独角兽创业方法论:六度人和CEO张星亮专享会演讲

EC 2016-04-14 333

 

 

专享会丨“独角兽”创业方法论

 

  在美国硅谷,“独角兽”被用来形容在融资时估值超过十亿美元的创业公司,例如Uber、Airbnb、SpaceX。在国内,随着资本市场的活跃,小米、滴滴、美图、理才网等估值超过10亿美元的公司像雨后春笋般冒出,跻身本土独角兽俱乐部。

 

  资本寒冬,创业维艰,他们是如何脱颖而出,成为“独角兽”企业?而你在创业路上,是否遭遇了不少暗礁困扰?

 

  4月13日,专头特派团——理才网CEO陈谏、六度人和CEO张星亮、百米生活CEO梁新刚、IDG合伙人朱建寰将做客专享会。他们将为你分享从创业方向到产品逻辑、团队建设、融资技巧等多方面的经验。专享会还邀请了IDG合伙人朱建寰,他主持投资过中、美、加等多国众多初创公司的投资,他将为你拨开融资迷雾。

 

  还等什么?下个独角兽或许就是你!

 

 

嘉宾分享

 


 

 

六度人和创始人CEO张星亮:

 

 

  谢谢大家今天过来听我分享,今天在现场我讲讲方法论的关系。我本科读的是信息工程,硕士在中科大读的软件工程,是一个标准用左脑思考的人,凡是讲逻辑很少讲感性。但是左脑思考的人做营销不行,因为营销要用右脑思考。

 

 

  我2000年毕业,2002年进到腾讯,腾讯当时大概200人,我从腾讯后来做项目经理、产品经理,2008年离开腾讯出来创业。我做的项目,第一个叫RTX;第二个,2005年我接手腾讯的TM产品。2005年QQ和MSN竞争很强烈,这个产品是跟MSN直面竞争,今天QQ发展得很好。

 

  2008年我出来创业的时候做了一个产品,这个产品的LOGO像个聊天的工具,做了一个网站客服。2008年发布到2011年腾讯投资我们的时候,我们一共有15000家付费企业。我们2009年竞争的时候,整个中国网站客服大概有30个厂商。到2011年这个战争结束的时候,能够有一万多家付费企业的就剩三家,一家在腾讯,一家在百度,一家是我们,后来腾讯投资了我们。

 

  我们拿到接口,2013年我们又开发另外一个产品,叫做SCRM,可以连接QQ和微信的产品。这个产品我们从2013发布之后,在2014年获得比较好的反响,到2015年初,又有投资了我们,到5个月以后软银和联创联合投资了我们B轮。这是我整个职业的经历和项目的经历。

 

 

 

做投资本质就是一门生意

 

  首先讲一下大家比较关心的事情,就是融资。我们连续拿了四个投资人的钱,前面两个是战略投资,分别是腾讯和用友。为什么拿腾讯的钱,因为腾讯是中国最大的社交网络拥有者,不管是QQ还是微信,基本上人手都拿了社交工具。这个社交工具就是腾讯的。我们在国外看到有一个SCM产品,在国外市值四百多亿美金,这个产品在国外连接了推特和FACEBOOK。我们第一个的投资是腾讯,第二个是用友。刚才陈总说过一个软件跑起来避免不了跟后端做很多交互。用友离我们心目中的互联网有点远,但是未来的业务可能对我们有帮助。最后两个是联创和SALF,都是我们的投资人。

 

  拿这几个投资,我最大的感受,第一个叫,做投资的本质就是一门生意。在工科男的逻辑里面,它本质上就是一个生意。我投这笔钱,不追求你明年后年赚多少利润,但是我追求的是你这个项目能够增值。我投你的时候值一千万,但是三年以后会不会值一个亿,每年的年化收益率是多少,判断这个项目是不是好项目。我们在做投资的时候,更多的跟投资人描述这个事情未来的价值在哪里而不是盈利在哪里。

 

  我们看到很多项目,不管滴滴打车、京东,这都是非常成功的项目。滴滴这种叫真正的独角兽。我今天站在台上其实是一个伪独角兽。这种独角兽真正做的事情并没有盈利,但是价值非常大。投资人早期投进去的时候可能只有几亿的估值,但是现在已经几百亿美金的市值,投资人的回报是几十倍甚至几百倍。你每年的盈利,我们做生意的每年的盈利是带不回来的。

 

 

不是利润投资,而是价值投资

 

  首先我们为什么要拿投资,我们一定要想清楚是因为干这个事情是一个有价值的事情,未来是可以放大价值的。所以今天我为了做这个价值,我要一比钱把价值做出来未来再赚钱,我这个价值是投资最看重的地方。投资本质上是一个生意,做的不是利润投资,是价值投资。

 

  第二个,从我融资开始,我也看了很多的创业方法论,包括马云的,包括很多成功学的。看完之后,包括我走过这几轮融资,我最大的感受是除了天使,其他的融资都是一个严谨的过程。每一个融资都是严谨的过程。当一个投资人来找我们的时候,我们第一要有一个商业计划,告诉他我在做一个什么事情。如果他感兴趣的话,他会做初步的尽调,看我们的商业模式、基础数据靠谱不靠谱。做简单的尽调之后,他会给我们发一个投资意向书的条款。

 

  发过来之后我们会进行详细的尽调。他发之前这个在内部已经过了定向会了,我理解所有投资人的这个不是随便发出来的,定过了内部的定向会。过后他会请人过来做会计和法务的尽调。做完之后材料他要过投委会,然后这个事情尘埃落定打款,打款之后工商变更。我拿几轮之后觉得投资这个事情没有太多的投资神话。包括马云他说他跟孙正义谈了15分钟人家就决定投钱给他并且现场拍板,在我的脑子里蛮难理解这个事情的。我觉得投资像我们做项目一样,是一个完整的工程,一步一步你情我愿把这个事情做完。

 

  第三点,融资的神话。我们做PR的时候往往会把融资讲得更有情怀一点或更好听一点。两个投资人和被投者之间的性格会表现得比较张扬。做PR承载人的性格是比较好传播的,像我这种工科男蛮难传播的,所以我很少做PR的事情。

 

  但是融资的神话往往后面有一些背景的。例如如果你想融资拿得容易一点,愿意接受对赌就比较容易拿到投资或者你愿意接受回购,我跟投资人说你投我多少钱,三年以后我做不好我私人把钱投给你。这样的投资就非常快,如果有这样的背景15分钟可以搞定。

 

 

估值像倒啤酒,越往后泡沫越少

 

  接下来我讲一下,什么叫估值。我一直认为估值不是价格,你今天说去融了多少钱,你又没有说你有多少比例,也没有说你给投资人什么条件、回购不回购,价格并不是估值的表现。估值本质的表现是你项目的价值。今天我们看到滴滴打车为什么用价值。滴滴是中国最大的打车公司,这是价值的本身。我们看这杯酒,蛮恰当的讲到估值的事情。当我们做A轮的时候,倒这杯啤酒的时候是从高处往下倒,一倒进去有蛮多的泡沫,酒蛮少,酒是A轮的时候投资人很在乎你有什么产品,有没有初始用户,有没有团队。上面的泡沫是你跟他说这个市场有多大,这个赛道里面我多牛,我有什么背景,干过什么成功的事情,这些都是泡沫。A轮的投资人心态很好,他愿意相信这个故事愿意投你。

 

  到A轮之后很快钱就烧完了要拿B轮。B轮的时候我们发现这个泡沫变少了,这时候我们产品基本的销售额和我们的客户数据挪到酒里面了。这个时候你拿了这笔钱烧完之后你的产品做了推广,哪怕不盈利,至少有客户数摆在这里,这时候泡沫的客户数据变到酒里面,哪怕不盈利我们还是讲这个赛道很有前途,我在这个赛道里面很有机会跑第一,哪怕不是第一投资人也愿意相信我,觉得你这个团队不错,还是可以跑第一。

 

  到C轮之后这个泡沫又变少了,又有一部分东西挪到酒里面,这时候挪进去的是财务数据。因为你到了C轮之后还讲故事,这个创业者太牛了,我到了C轮只能讲两个数据。我讲我的用户数有多少;收入多少;同行数据多少。在这里你可以讲很多团队的背景自己的成功经历,到C轮泡沫就剩很少了。我们B轮是SALF和联创投的,到C轮我不太愿意讲我自己的背景,讲多了也没用。

 

  到C轮有蛮复杂的一些模型。这个图有点复杂,因为一般做理科的人搞得东西都蛮复杂的。我们都知道一个服务软件,它通常有一个数据叫拓客成本。我获得一个企业的时候到底花了多少钱。花了多少钱来获得这个客户都不重要,你花多少钱都可以。但是未来的回收成本,就是你未来能够获益的总金额是多少。比如说你花了一百万获得这个客户也没关系,只要你未来能回来一百二十万,这是赚的。如果你拓客成本十块钱,但是从客户那里获得九块钱,是不值得的。在这个拓客成本上,只有做2B的,都有这个模型。

 

 

如何降低拓客成本,提高增值

 

  第一个,什么叫CAC,就是拓客成本,第二个月要实施,成本也很高,但是使用起来之后就快速降下来了,这里跟滴滴打车也一样,滴滴做推广的时候成本很高,但是使用起来的时候投资成本越来越少,因为用得越来越好。刚开始我们赚的钱没有拓客的成本高,但是这个钱会持续的赚,因为我会不停的加服务,会持续的赚钱。这个时候我们就会发现这块的面积和这块的面积相比,赚钱的面积是大的。所以这笔生意是合算的。

 

  到这时候还有另外一个模型,假如我们的竞争对手在疯狂的烧广告,我们就要想另外一个事情。它的拓客成本这么高,回收可能也比我高一些,就这么走上去,也是一个可持续的模型。到底这两个模型哪一个更有有竞争力,就看第三个时间点。第二个时间点可以看到,如果这么高的拓客成本要回收,对这里的增长需求要求是很高的。我们看到有一个角,这个角的角度代表风险,这个角越大,说明它要增值的服务越多,但是卖增值服务是有风险的,是二次销售,可能会带来成本的增加,这个角越大成本越大。再往下算会发现当两个开始盈利的时候,到底谁的盈利会更高一些。

 

  除去公共大家都盈利的空间,当开始拓客成本高,角度足够广,他的赚钱总体利润是比拓客成本低的要少的。所以我们就会想,当你拓客的时候,如何可以降低拓客成本提高我增值的角度成为一个关键的目标。这样的数据我们基本上在B轮的时候想都没想过,A轮压根儿不会,到C轮就开始给投资人交这个作业,告诉他我未来要做到怎么样,这个市场会产生什么利润规模。

 

 

跨越鸿沟,就是新的价值

 

  回到项目上,我们在想,我们既然讲到拿钱的事情,拿钱是为了干项目。项目首先需要有一个产品,这时候我们会去讲什么叫EC。EC是一个基于手机和PC上的软件,它的内部逻辑是一个企业会给所有的销售配一个APP装在手机上,这个APP有比较特殊的功能,可以连接QQ、微信、电话、邮件,但我们的客户都装着QQ、微信和电话,可以通过这个软件对他们做营销或者他们之间的交往数据能够自动积累到企业里面来。

 

  接着我们会讲什么叫价值。讲价值我特地接了一张图,这里面描述的一张图,说SaaS未来临之前,做的都是局域网软件,所有企业的流程都在局域网里面打转,老板把流程发给员工,员工确认之后发给老板,老板发给财务审批再回到老板这里,这都叫内部流程。但是互联网到来的时候,我们都讲互联网+,它有一个新的价值,我们的客户都装社交软件,在国外是FACEBOOK、推特,在国内是微信和QQ,但是两者之间的流程隔了一个巨大的鸿沟,这个鸿沟跨过去之后会产生新的业务流程,这个业务流程可能带来的东西是新的价值。

 

  举例,在座今天来到这个会场有一个业务流程已经在,我们发现在座来到这个会场是专头发起的一个H5的页面发给大家,大家在微信里面收到填完表单之后回到专头后台页面,专头可以打出一份表格出来知道今天参会的有多少人。这个叫外部流程,如果他要收费还可以支付,支付就进到财务系统。这是另外一个流程。这个是新的价值,我们一定要讲清楚这个新的价值是什么。

 

  今天SaaS的来临做的是外部流程,它有新的场景。做完这个事情之后它的商业模式是我在中间做了一个连接器,他在上面可以做销售、营销、客服。这个项目基本上讲清楚的时候至少有产品、价值,价值包括这个场景可能适合哪个市场,这个市场到底有多少用户,还有最终的商业模式是什么。基本上我这几页PPT是摘自我们以前的商业计划。我们基本上这几个事情跟投资人讲清楚,他才会判断要不要投。

 

 

团队建设,要找比自己厉害的人

 

  另外一个感悟,叫做团队建设。现在要创业,对团队的挑战蛮大的,我们基本上把这里面的人全部配齐,会发现很多事情是自己干不了的。我刚刚从腾讯出来的时候,很多事情自己干,基础、产品甚至市场营销都自己去做,一般技术出身的人都有这个毛病,后来发现公司越来越大,尤其我们研发都到两百人了,发现这时候没法管,必须找一个管过两百人的研发过来。找了一个管过两百人的研发过来,后来我们慢慢发现市场销售自己确实不擅长,我又在惠普,找了一个惠普的创新中心总经理,挖过来做我们的COO,后来我们发现运营自己也干不了,那事情看起来好像很简单,实际上干不了,又在百度找人。后来逐步发现自己产品也不太行,原来认为自己产品很牛,必须在腾讯找人。后来人事财务也干不了,人事在中兴其中一个区域的,后来在A8找了一个财务。所有人都比自己厉害,所有这些人颜值比自己高,水平比自己好。

 

 

找合作伙伴,仅仅三顾茅庐不够的

 

  如何能让这些人到来,想找到合作伙伴,有一个要点,仅仅三顾茅庐是不够的。三顾茅庐是指我态度非常好。三顾茅庐里面有一个图画,有一个地图,这个是诸葛亮,这个是刘备。诸葛亮在跟刘备讲未来三分天下,你一定要进军成都。但是如果我们三顾茅庐让我们这些专业人才给你讲战略,其实这个人基本上不会来。第一,我们三顾茅庐是不够的,我们对自己的战略一定要非常清楚,比如你要做一件什么事情,我们去讲,我找人的时候会这么讲。我说中国的互联网演绎特别快,马化腾曾经讲过,中国互联网三个月等于一年,所以中国互联网一般五年有一次机会,最早的时候有社交和游戏。之后是电子商务,再五年以后是O2O。现在又到了最新的五年,大家突然发现SaaS非常火。我个人在社交的时候搭上了腾讯的车,所以赚得了第一笔财富。今天SaaS非常火,所以我邀请大家上车。

 

  第二个前提,我讲我们的产品,我们做的是国外的,为什么我们做得成别人做不成。因为我们前端的社交网络,经过腾讯的投资已经打通了,后端也可以跟用友打通。这个资源只是一个前提,关键我们现在的人也不错,我们的产品团队跟产品活跃度都不错。我们需要你来帮我们做销售,我们销售偏弱一点,销售你认为该怎么做。把这个三分天下划开,告诉他我想占成都应该怎么占下来。我觉得这是团队建设,到了公司两三百人可能我们觉得需要专业的人才,找人才的时候仅仅三顾茅庐不够的。

 

 

公司越大企业文化越重要

 

  什么叫企业文化?以前大家讲企业文化,都觉得企业文化的公司上班可以喊口号,老板特别有激情。比较差的企业文化公司,员工都准时上下班没有激情。为什么会这样,我自己也搞不懂。后来到2011年的时候,联想在招联想之星的班,柳传志给我们上了三天的课就讲总裁怎么练成的,三天里面两天讲企业文化。那时候我们公司有一百人。我突然感受到什么叫企业文化。下面有一句话叫做公司越大企业文化越重要。这句话也是俗话,大家都知道,因为小公司没有企业文化。但是我感悟到这句话也花了很长时间。

 

  一个公司刚刚开始的时候只有业务主管和员工,那时候我是一个包工头,我要找几个人搬砖头,这个事情很简单,我找几个民工说你搬一个砖头两块钱两个四块钱,就是钱财关系。当这个砖头搬不完的时候越来越多人搬的时候,这时候我找十个人可能都不会有问题,但是再过到五十个人的时候问题出来了,这帮搬砖头的人会跟我说今天刮风加两块钱,明天下雨又加两块钱,你跟我就是钱财关系,我不会对你有什么眷念、顾忌。而上面的业务主管也觉得你们就是搬砖头的,我给你两块钱不管刮风下雨都去搬。慢慢我们觉得员工跟我们的关系是钱财关系。

 

  另外一个角度叫企业文化,我们不仅给员工讲搬砖头这个事情。搬砖头这个事情就是一个搬家砖头没什么意思,但是我会告诉你搬砖头这个事情是有使命感的。因为你在深圳搬砖头,深圳是中国的最前沿,你搬的每一块砖头都是社会主义的墙角,社会主义的围墙是靠你砌起来的。这个叫企业文化,再讲深一点还有价值观等东西。我们知道有一本书叫《杨三角》,这本书把这个讲得比较透。

 

业务产品强的公司,越趋近狼性

 

  这时候企业文化出来之后,我们再会发现这里,公司会出现两极分化的公司。业务产品特别强的公司,会越趋近是狼性的,没有人性的,像走私团伙贩毒团伙狼性超级强,但是领导和员工之间没有感情,大家都是为了钱。业务不强但是天天叫,我们为了中国人的理想,为了建设社会主义,为了改造人们的生活,但是没什么价值。中间会出现一条线,这条线我们招了一个HR叫HRBP,就是业务伙伴。像《亮剑》里面讲的业务主管是李云龙、政委叫赵刚。这个就是企业文化的形成,企业文化这是对内。企业文化对外还有一个作用,这也是我这一两年才感悟到的一个事情。

 

  国外有个人写了一本书,华为最先引进中国,腾讯的很多产品经理都读了这本书,这本书叫《跨越LP》(音),你任何一个产品出来都有人用,这帮人或者是贴近你的人,或者是通过某个渠道可以到达的人,但是这批人你用了以后产品没有什么用。这个怎么让普罗大众用起来,有很大的跨越,这里面有一个很重要的推动力就是企业文化。企业文化是这个事情的绝对推动力。

 

  我们知道小米的口号叫“为发烧而生”。苹果的口号叫“不同凡响”,最早的果粉买的时候,这个文化使命感不仅影响内部员工,打造一个为发烧而生的产品或者不同凡响的产品,更多是让天使用户相信了这个产品。所有用苹果最早一批的人,他认为自己是一个不同凡响的人,所有用小米的人,当然现在变味了,最早的一批会认为我是一个手机发烧友。

 

  这时候我感悟到这一点,这群人就是免费的推销员,会不停的讲这个事情,说用苹果,苹果是不同凡响,他其实在讲我是不同凡响,他跟人家说用小米,小米是蛮发烧的设备,他在讲我自己就是发烧友,这代表他的品位。相当于你的使命感从员工在影响到你的用户。我们的老东家腾讯就是以创新为使命感,所有宣传都蛮有创新的,因为腾讯出来的东西真的蛮创新的。

 

 

 

  Q:张总您好,我们有代理你们的产品。我问的问题有点弱爆了。我想问一下当时您是什么样一个情况下想要创立EC的产品?

 

  张星亮:大部分产品经理出身的人,都是价值驱动。当时我们发现中国的企业软件是没有社交化的,而人的行为已经彻底社交化了。我们觉得社交化的东西有机会,所以我们第一个方向做软件客服第二个做SCR,其实都是围绕企业社交化来做的。